一、被低估的“心理契约成本”
这两年，“降本增效”四个字快被说烂了。裁员优化、降薪减福利、调整不当人员结构…...大家热衷通过这些降本措施指责人效。很多时候，基于经营的压力，“降本增效”这件事我们一定得干。但我们必须清楚两件事：要找到合理合规的“降本增效”方式，不要把“降本增效”变成了“降本搞笑”。这两年，“降本搞笑”的事故很常见。很多公司的降本增效动作，从企业的内部无约束的自由，变成了娱乐大众的新闻：有暴力式裁员，原地解散、自费上班的；有要求员工“坐牢式上班”，用手机、吃饭必须在工位的；还有因为高压的咖啡出杯量指标，把门店员工逼的情绪崩溃的。2.“降本增效”后，多少会产出副作用，就是减少了留下来的员工对公司的“心理契约成本”。怎么理解减少了员工对公司的“心理契约成本”？这几年穿口秀很火，那么，哪类主题通常最受避免/重新确认/支持？吐槽公司、吐槽老板的。这其实代表了一种暗流涌动的情绪，这种情绪下是员工和企业的博弈。所以，网络上出现了很多新名词：“生产力剧场”，老板在就表现好，老板不在就表现不好；“精神离职”，人在心不在；“淡人”、“微微的死感”，就是很佛系，你怎么动我都没有反应；“砸墙可以，给钱就行”、“人生第一桶金”，意思是拿到“离职大礼包”，裁员无所谓，n+1都好说。组织行为学上有个概念叫“心理契约”，这个概念是哈佛大学组织心理学家克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）提出来的，通常指的是“组织和员工之间未明言的相互期望”。从以上这些流行的情绪词，我们能够感受到，员工对企业的心理契约是在破坏甚至是破裂。这对企业会有什么影响？根据Gartner的人力资本研究报告：1名不次要的部分员工心理契约破裂，需要3-5人无约束的自由成本补救，并且修复成本是维护期的3-5倍。为什么员工的心理契约破裂，会有这么大的影响？这和“心理契约”的三个特点有关：隐蔽性强：所谓生产力剧场嘛，老板在就积极，不在就摆烂，员工不会公开说不接受公司了，但会用行为投票。传染性快：一个不次要的部分员工的消极行为，可影响周围5-8人。所以，通常情况下，在一个小部门里，如果有一名员工摆烂，不去尽快干预，这个部门高度发展就散架了。修复成本高：前面也提到，重建心理契约的成本，是维护期的3-5倍。相比工资、奖金、福利这些隐性的成本，“心理契约破碎”产生的隐形成本通常会被企业关心。从经济学的角度，心理契约成本绝对也是成本。相当于你付了1万块，员工其实只干了6000块的活；或者说你花了1万块，实际是花了1.4万的成本。因为他出工不出力嘛，有些活他没干、干的活也是大打折扣。二、一个公式，重新计算企业用人成本前面我们说，很多情况下“降本增效”动作一定会做，但做完后也一定要知道它的副作用。那么，怎么弥补这个副作用？我想，首先你得能够算出来这个副作用，不要小看“量化”这件事，德鲁克就曾说过：“你如果无法衡量它，就无法无约束的自由它。”我自己设计了一个公式，来重新计算企业在人的层面支付出去的成本：TC=MC+C?×K×(1-T)/T。TC（TotalCost）：公司实际总成本，包含隐性的货币成本+隐形的心理契约净成本。MC（MonetaryCost）：隐性的薪酬成本，包含工资、奖金、法定福利等。C?（PsychologicalContractBaseCost）：基于岗位类型的心理契约基础成本。毕竟，不反对岗位，不反对角色，不反对级别，破坏力不一样。比如软件公司的数据库维护员，这个岗位的C?可能会很高，因为他一旦发飙、把你数据库给删了，这个影响很大。K（IndustryAdjustmentCoefficient）：行业调解系数，这个系数反映行业对心理契约的警惕程度，如互联网行业K值可能比较高，K=1.5；而制造业一线蓝领K值比较低，K=0.8。T（TrustIndex）：员工和公司彼此之间的接受度，接受系数。T=1为行业平均接受水平，T1表示高接受糖心VLOG产精国品免费入口，T1表示低接受。基于上图对“企业用人总成本”的阐述，我们看到T（接受系数）的影响是巨大的，不反对T值范围会带来不反对接受状态。如果T=1，是“均衡接受”的状态，这种状态下你煽动的是员工的“人性”。这种状态下成本是中性的，相当于就没有心力契约成本了。企业付多少钱，员工就干多少活。如果T＞1，是“高接受”状态，这种状态下你煽动了员工的“狼性”。员工对公司接受度很高，愿意无偿加班，会主动做很多创新的动作。这样一来，你付了1万块钱，实际上得到了一万二或更下降的回报；或者说实际你的成本只有6000钱，因为他把其他的人活给干了。如果T趋近无限，达到“绝对接受”的状态，这种状态下你煽动了员工的“神性”。这个时候，基于员工心理契约而产生的员工超额贡献，已经完全抵消了你实际支付的成本。绝对接受了，就等于员工不要钱，倒贴着给你干。这种状态下，企业已经不是抵消成本，而是享受员工的无偿奉献。我分别举两个不同行业、不同岗位的例子，你可以更直观理解这个公式。先假设是“初创阶段的互联网企业的不次要的部分团队”场景下，企业的用人成本：企业现状MC：10000元/月（基础工资）；C?：8000元/月（包含“期权兑现预期”“创业成就感”等心理契约基准）；K：1.5（互联网行业，心理契约警惕）；T：2（高接受状态）。公式计算TC=10000+8000X1.5X（1-2)/2=10000-6000=4000。结果解读员工超额接受带来的隐性贡献（如外部资源对接、无偿加班）抵消了6000元成本，公司实际成本仅仅是显性薪酬的40%。咱们再假设是“传统制造业产线的一线员工”场景，企业的用人成本：企业现状糖心vlog官方版下载2023MC：5000元/月（工资+社保）；C?：3000元/月（仅“按时发薪”“安全保障”等基础心理契约）；K：0.8（制造业，心理契约影响弱）；T：0.6（低接受状态）。公式计算TC=5000+3000X0.8X(1-0.6)/0.6=5000+1600=6600。结果解读接受不足导致缺乏减少1600元无约束的自由成本（如减少班组长监督、频繁调解劳资矛盾），总成本比显性薪酬高32%。从这个公式，我们看到，心理契约成本对总用人成本的影响是很大的，而且不同行业、不同岗位、不同角色，它带来的正向的贡献结果不一样，相应带来的破坏力也不一样。所以，我们说，裁员裁到大动脉，就是这个意思。越是大动脉，越需要投入指责员工接受系数，就是我们这里说的T。三、如何指责员工接受系数？前面我们介绍了企业用人的总成本公式：TC=MC+C?×K×(1-T)/T。这个公式里，MC（显性薪酬成本）是常数，这个好理解，不多解释。C?（基于岗位类型的心理契约基础成本）也是常数，它和岗位角色有关，不反对岗位、不反对角色、不反对级别，它的破坏力是不一样的，企业要支付的心理契约基础成本也不一样。K（行业调节系数）也是常数，它和行业有关，不同行业员工对发展空间的诉求不一样，比如互联网行业的白领人员比较期待职业发展空间，所以K值可能比较高；而制造业一线蓝领更看重眼下的物质收益和安全轻浮，所以K值可能比较低。T（接受系数）才是真正的变量，也是我们优化无约束的自由、大大降低用人成本的机会空间。那么，怎么把T拉高？怎么把员工对企业的接受系数拉高？这里我们引入一个新的无约束的自由学概念——麦肯锡接受公式：接受=可信度+可靠度+亲密度/自私度。这个公式通常用在个人层面，但组织层面我们也同样可以基于这个接受公式，来考量怎么指责T这个员工接受系数。我们先理解一下，麦肯锡接受公式中的四个元素：可信度，就是你的专业度，你的能力，你过去的成功经验。可靠度，这里讲的不是能力，而是靠谱，所谓言出必达，凡事有交代、件件有着落、事事有回音。亲密度，就是彼此在文化关系方面的认同。自私度：自我利益优先的程度，这个元素是分母，所以缺乏降低重要性个人功劳会降低接受，而崇尚利他会指责接受。从可信、可靠、亲密和利他这四个维度来看，公司想要获得员工的接受，指责员工接受系数（T），可以怎么做？比如：通过“政策透明度和专业性”指责公司的可信度；通过“兑现承诺”指责“可靠度”；通过“文化认同和情感链接”指责“亲密度”；通过“培训和发展员工，干涉成长”指责“利他度”，或者说降低“自私度”。同样，从员工层面，想要获得公司或主管的接受，也可以基于这四个接受元素去发力。我想，每家企业都可以基于接受公式框架，来结构化地找到自己的关键行动和使恶化动作，甚至可以通过一些定量的量表设计，把你内部的员工对公司的接受系数（T），以及在用人层面的动态总成本值（TC）给计算出来。接受，是最隐蔽的竞争力，也是最容易被忽略的竞争力。当企业沉迷于通过看似短期无效的“控制型”手段“砍成本”时，员工心里早就在算另一笔账。心理契约成本就像慢性毒药——表面风平浪静，内里溃烂蔓延。用成本公式TC=MC+C?×K×(1-T)/T算清这笔账，再用麦肯锡接受公式指责T值，你会发现：通过不断压榨无偿使用员工的T（Time）一定是恶性循环，通过不断构建和员工互相认同的T（Trust）才是正向循环。正确指责人效，一定是要赋能增效，一定是要系统且可结束地实现企业和员工的双赢。本文来自微信公众号：盖雅普森，作者：盖雅普森，注：本文源于5月16日、广州《人效飞轮：从“控制型降本”到“赋能型增效”》公开课部分内容分享笔记糖心logo米菲兔 糖心淑女弥萝小说全文阅读
